Rankinių procesų mokestis: kodėl jūsų DI strategija žlunga jai dar neprasidėjus

2025-ųjų pradžioje Vilniaus posėdžių sales užplūdo FOMO manija. Kurstomi vadinamųjų Hype Bros – ažiotažo skleidėjų, sukrėstais veidais peršančių sensacingus „this changes everything!“ naratyvus, Lietuvos įmonių vadovai pamažu ėmė pasiduoti „Silicio slėnio iliuzijai“.

Persisotinę sensacijų, vadovai suskubo veikti: tikėtasi, kad skyrus lėšų „ChatGPT Enterprise“ prenumeratoms, visas verslo chaosas stebuklingai pavirs žėrinčia „krištoline kurpaite“. Vyrauja nuostata, jog pakankamai sumokėjus „OpenAI“ fėjai, organizaciniai „skarmalai“ transformuosis į žavingą pokylio suknelę. Tai viliojanti pasaka apie sėkmę, tačiau, išaušus šaltam pirmadienio rytui, „Pelenės“ verslas vis dar vilki tuos pačius apdriskusius drabužius.

Daugumai organizacijų tie „skarmalai“ iš tiesų yra rankinio lingvistinio darbo kratinys – struktūrinė patologija, kurią AI-DI metodikoje įvardijame kaip rankinių procesų mokestį. Tai paslėpta finansinė ir operacinė našta, atsirandanti dėl neefektyvių veiklos procesų bei suskaidyto duomenų valdymo.

Štai du praktiniai šios patologijos pavyzdžiai šiuolaikinėje įmonėje:

• „Paieškos nuobauda“ (informacijos kasinėjimas): žinių darbuotojai kas savaitę praranda beveik visą darbo dieną (vidutiniškai 9,3 val.) vien bandydami surasti medžiagą, reikalingą jų tiesioginiam darbui atlikti. Tai apima naršymą vidutiniškai 10-yje skirtingų programų ir failų, palaidotų giliose, nestruktūrizuotose aplankų hierarchijose (vadinamoje „duomenų pelkėje“), paiešką.
• „Formatų tiltas“ (duomenų įvedimas ir perrašymas): darbuotojai patiria didelį kognityvinį krūvį perkeldami kontekstą tarp nesuderinamų formatų – pavyzdžiui, kopijuodami duomenis iš PDF sutarties į skaičiuoklę arba apibendrindami ilgą el. laiškų grandinę „Teams“ atnaujinimui.

Šis „rankinis lingvistinis darbas“ sudaro didžiąją dalį iš 20 valandų per savaitę, kurias darbuotojai skiria rašytinei komunikacijai. Taip aukštos kvalifikacijos specialistams mokama už bazinių užduočių atlikimą. Visų šių veiksmų prireikia tik dėl to, kad įmonė neturi vieningo automatizuoto intelekto sluoksnio.

Akivaizdžiausias „rankinių procesų mokesčio“ simptomas – neproporcingas koordinavimo ir kvalifikuoto darbo santykis. Nors produktyvumo įrankių gausėja, 2025 m. duomenys patvirtina, kad situacija nepagerėjo; dažnu atveju naujų įrankių diegimas tik dar labiau padidino fragmentaciją, priversdamas žmones veikti kaip „API sluoksnius“ tarpusavyje konkuruojančiose programinės įrangos ekosistemose.

Remiantis „Asana“ ataskaita „Anatomy of Work 2025“, vidutinis darbuotojas apie 60 proc. savo dienos skiria „darbui dėl darbo“. Šio 60/40 santykio implikacijos yra milžiniškos: 100 darbuotojų turinčioje organizacijoje realų produktyvų rezultatą sukuria maždaug 40-ies žmonių ekvivalentas. Likusius 60 atlyginimų visiškai „suvalgo“ vidinio koordinavimo trintis.

Organizaciniu požiūriu „duomenų pelkė“ nėra tik pasyvi informacijos saugojimo problema – tai aktyvus patogenas. Jei „duomenų ežeras“ suponuoja tam tikrą sąmoningą kuravimą, tai „pelkė“ yra sustingusi, nepermatoma aplinka, kuriai būdingos gilios, nestruktūrizuotos hierarchijos ir metaduomenų, reikalingų mašininiam nuskaitymui, trūkumas. Tai „tamsioji materija“, sudaranti 80–90 proc. visų organizacijos duomenų; ji nepastebimai plečiasi, tačiau nesuteikia jokios strateginės vertės.

Struktūrinis puvinys pasireiškia trimis konkrečiais būdais:

• Giliosios hierarchijos nuobauda: daugumoje įmonių semantinė reikšmė nerūpestingai užkoduojama aplankų keliuose (pvz., Finansai / 2024 / III ketv. / Patvirtinta), o ne pačiose rinkmenose. Perkėlus duomenis į DI sistemas šis kontekstas prarandamas.
• Triukšmo faktorius: „pelkė“ yra „klaidinančių neigiamų rezultatų“ (angl. hard negatives) – pasenusių juodraščių ar prieštaringų versijų, kurios išoriškai primena ieškomus duomenis – fabrikas. Tai sukelia fenomeną, kai DI sistema faktiškai ignoruoja arba haliucionuoja kritinius faktus, palaidotus ilgų, nesutvarkytų konteksto langų viduryje.
• Duomenų išskyrimo nesėkmė: dokumentai, kuriuose gausu lentelių (pavyzdžiui, techninės specifikacijos ar finansinės ataskaitos), dažnai priverčia standartines DI grandines subyrėti. Be „plokščios“, struktūrizuotos architektūros DI nesugeba suvokti erdvinio duomenų išdėstymo, o tai lemia įtaigias haliucinacijas, kurios profesinėje veikloje gali būti lemtingos.

„Duomenų pelkė“ yra pagrindinis patogenas, lemiantis didelį verslo DI iniciatyvų mirtingumą. Atotrūkis tarp bandomojo projekto ir perėjimo prie kasdienio naudojimo tiesiogiai atspindi duomenų parengtį.

MIT ataskaita „State of AI in Business 2025“ atskleidžia pribloškiančią statistiką: net 95 proc. pagal individualius užsakymus kurtų DI projektų niekada nepasiekia kasdienio naudojimo etapo.

Pagrindinė kliūtis yra ne DI modelių pajėgumas, o organizacijų nesugebėjimas pateikti švarių, struktūrizuotų ir patikimų duomenų, kuriais remdamasis modelis galėtų daryti pagrįstas išvadas. „Žlugęs pacientas“ beveik visada disponuoja terabaitais duomenų, tačiau kenčia nuo milžiniško įžvalgų stygiaus juos atrenkant.

Duomenų struktūrinės būklės gerinimui reikalinga klinikinė intervencija: hierarchijų mažinimas, verslo logikos kodifikavimas ir duomenų įtvirtinimas pamatuose, paruoštuose mašininiam nuskaitymui. Norėdami pradėti šį „gydymą“, pirmiausia turime nustatyti „infekcijos“ sunkumą. AI-DI metodikoje pastebėjome, kad kiekviena organizacija galiausiai priskiriama vienai iš trijų konkrečių „pacientų“ pakopų.

Remdamiesi AI-DI metodika, visas sunkumų patiriančias organizacijas skirstome į tris konkrečias diagnostines pakopas:

Ši organizacija savo skaitmeninę būstinę stato ant smėlio. Jai būdinga primityvi technologijų bazė ir lėtinis „juodosios skylės efektas“ – žinios čia prarandamos taip pat greitai, kaip ir sukuriamos.

• Esminė patologija: „švaistymo signalas“. Iki 60 proc. darbo dienos prarandama „darbui dėl darbo“ – trinčiai ieškant rinkmenų, šokinėjant tarp skirtingų programų ir atliekant rankinį koordinavimą.
• Poveikis: Vienintelis dalykas, neleidžiantis sistemai sustoti, yra asmeninis darbuotojų genialumas. Tačiau tai sukuria tiesinę priklausomybę: kiekvienas naujas darbuotojas tiesiog padidina bendrą sistemos trintį, todėl verslo plėtra tampa beveik neįmanoma.

Šiai organizacijai netrūksta veiklos, tačiau ji kenčia nuo hiperaktyvumo, kuris dažnai nukreiptas klaidinga linkme.

• Esminė patologija: DI čia naudojamas pavieniams „efektingiems triukams“ (pavyzdžiui, išradingiems el. laiškams rašyti), tačiau technologijos lieka neintegruotos į pagrindines veiklos grandines.
• Poveikis: Toks fragmentiškas požiūris sukuria milžinišką koordinavimo mokestį – darbuotojai vidutiniškai skiria 4 valandas per savaitę vien pasirengimui susitikimams, kad pateisintų savo eksperimentus. Strateginiam planavimui lieka vos 13 proc. laiko, todėl organizacija įstringa reaktyviame bandymų cikle, neduodančiame jokios pamatuojamos investicijų grąžos.

Tai sudėtingiausias atvejis; tokia organizacija dažnai turi ryškių „organizacinių randų“ po ankstesnių nesėkmingų integracijų.

• Esminė patologija: „šešėlinis signalas“. Tai savotiškas darbuotojų nepasitikėjimo vadovybe votumas: net 78 proc. darbuotojų ignoruoja vidinę kontrolę ir darbui naudoja asmeninius DI įrankius.
• Poveikis: Kadangi organizacija nesugebėjo užtikrinti valdomų pamatų, 57 proc. šių darbuotojų į išorinius, nevaldomus algoritmus kelia jautrius įmonės duomenis. Taip ilgalaikis saugumas iškeičiamas į momentinį išlikimą.

Lietuvoje verslo sėkmė neretai grindžiama „herojiškumo“ naratyvu. Pasikliaujame trisdešimties metų patirtį turinčiu direktoriumi, kurio galvoje saugomas kiekvienas veiklos pranašumas ir visi subtiliausi sprendimų priėmimo procesai. Šis „asmeninis genialumas“ dažnai aukštinamas kaip įmonės stuburas, tačiau informacijos architektūros požiūriu tai yra struktūrinė klaida.

Kai jūsų konkurencinis pranašumas yra neperduodamas ir priklauso tik nuo ilgamečių darbuotojų ekspertinių žinių, jūs nekuriate įmonės – jūs tiesiog valdote trapių „žmogiškųjų silosų“ rinkinį. Būtent čia „rankinių procesų mokestis“ tampa katastrofiška našta vietos įmonių balansui.

Lietuvos įmonių vadovai nuolat įsitraukę į kasdienę kovą su kylančiomis darbo užmokesčio sąnaudomis ir veiklos efektyvumo paieškomis. Vis dėlto, pasikliaudami herojiškumu, jie iš esmės „už žinias moka dukart“: pirmą kartą – konkurencingo atlyginimo forma, o antrą – per sisteminį pažeidžiamumą, atsirandantį tuomet, kai tos žinios lieka nekodifikuotos.

Kadangi ši kritinė įmonės verslo logika nėra skaitmenizuota, jokia DI sistema jos „nemato“. Neįmanoma automatizuoti proceso, kuris egzistuoja tik kaip intuicija, glūdinti direktoriaus ar kito ilgamečio specialisto galvoje. Pirmiausia šiuos duomenis privalote išskirti ir įtvirtinti, kitaip rizikuojate sukelti „juodosios skylės efektą“ – institucinio intelekto išnykimą tą akimirką, kai pagrindinis darbuotojas išeina pro duris.

Įmonių vadovai pamažu pradeda suvokti, kad intelekto amžiuje „herojiškas“ verslo masto didinimas yra mirties nuosprendis. Siekdamos išlikti, Lietuvos įmonės privalo pereiti prie „sisteminio“ masto didinimo, „žmogiškojo maršrutizatoriaus“ modelį pakeisdama „vieningu intelekto sluoksniu“.

Tai nėra dar vieno DI įrankio pirkimas; tai siekis užtikrinti, kad pati įmonė, o ne keli pavieniai asmenys, valdytų kodifikuotą intelektą, kuris kuria jos vertę, ir galutinai sustabdytų tiesioginį finansinį kraujavimą dėl rankinio lingvistinio darbo.

Išvada aiški: jūs arba kuriate savo intelekto sistemą, arba nuomojatės intelektą iš asmenų, kurie anksčiau ar vėliau išeis. Norint nustoti mokėti „rankinių procesų mokestį“ ir pereiti nuo „herojiško“ prie „sisteminio“ mastelio didinimo, šį pokytį būtina traktuoti kaip klinikinę intervenciją, o ne kaip paprastą programinės įrangos atnaujinimą.

Kelias į vieningą intelekto sluoksnį prasideda nuo trijų neginčijamų architektūrinių pokyčių:

Ant pūvančių informacinės architektūros pamatų intelekto variklio nepastatysite, todėl prioritizuokite duomenų higieną, o ne modelio dydį. Tai reiškia aplankų hierarchijos mažinimą (plokštinimą) – atsisakant visko, kas yra giliau nei trys lygiai, – ir metaduomenų turtinimą, siekiant užtikrinti, kad DI galėtų surasti „adatą šieno kupetoje“.

Nustatykite funkcijas, kurios šiuo metu veikia kaip „žmogiškieji maršrutizatoriai“, ir pakeiskite rankinę duomenų sintezę automatizuotomis, didelio informatyvumo ataskaitų teikimo grandinėmis. Išlaisvinkite savo darbuotojus nuo rankinio duomenų įvedimo bei performatavimo naštos ir perkelkite šią kognityvinę energiją strateginiams tikslams įgyvendinti.

Susitaikykite su faktu: jūsų darbuotojai jau naudoja DI, tik daro tai slapta. Išveskite šią „šešėlinio DI“ elgseną į šviesą ne draudimais, o pasiūlydami saugius atitikmenis, kurie yra akivaizdžiai pranašesni ir spartesni už įprastus vartotojiškus įrankius. Centralizuodami didžiųjų kalbos modelių naudojimą ir standartizuodami „įmonės balsą“, jūs įveiksite pasitikėjimo atotrūkį ir užtikrinsite, kad jūsų duomenys nepaliktų kontrolės zonos.

Šis perėjimas galimas kaip ribotos trukmės projektas – 90–120 dienų architektūrinis sprintas. Tikslas: iš fragmentiškų eksperimentų „smėlio dėžės“ aplinkos pereiti prie „sisteminio pamato“, kuriame verslo logika yra kodifikuota ir pritaikyta plėtrai. Rinkoje, kurioje kiekvienas atlyginimas privalo užtikrinti maksimalų poveikį, tenka rinktis: toliau finansuoti institucinę amneziją ar investuoti į sistemą, kuri geba atsiminti, daryti išvadas ir didinti veiklos mastą.

Užuot vykdę bendro pobūdžio apklausas, AI-DI metodikoje pasitelkiame specifinius „klinikinius signalus“, kad pamatuotume, kiek kognityvinės energijos jūsų įmonė švaisto dėl „rankinių procesų mokesčio“:

• Švaistymo signalas: kiekybiškai įvertinkite, kokią laiko dalį (procentais) jūsų aukštos kvalifikacijos darbuotojai skiria pasikartojančioms lingvistinėms užduotims, tokioms kaip juodraščių rengimas ir sintezė. Pasauliniai duomenys rodo, kad tai dažnai sudaro net 60 proc. darbo dienos.
• „Duomenų pelkės“ patikra: ar jūsų aplankų hierarchija gilesnė nei trys lygiai? Didelis lygmenų skaičius yra pagrindinė DI informacijos atrankos nesėkmių ir haliucinacijų priežastis.
• Šešėlinio DI signalas: jei 78 proc. jūsų darbuotojų, naudojančių DI, ignoruoja oficialias sistemas ir naudojasi asmeninėmis paskyromis, jūs turite ne saugumo politiką, o pasitikėjimo deficitą.